春花漸醒，蓉城飄香。

3月11日，2025中國餐飲產業(yè)節(jié)在四川省成都市隆重啟幕，眾多餐飲品牌創(chuàng)始人、上游企業(yè)負責人、資深投資人及業(yè)界精英齊聚一堂，剖析餐飲產業(yè)最新趨勢，促進產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)溝通協(xié)作，共商餐飲產業(yè)發(fā)展新通路。

如今，餐飲行業(yè)已步入深度調整期，超5萬億的龐大市場穩(wěn)中求變，連鎖品牌加速整合存量、搶占下沉紅利，新勢力在細分賽道嶄露頭角。但同時，消費分化加劇、行業(yè)出清持續(xù)，餐飲經(jīng)營壓力依然不小。

在這一背景下，如何捕捉新紅利，打開增長空間，如何鏈接產業(yè)資源、激活發(fā)展動能就成為行業(yè)普遍關心的話題。

3月11日，由中國商業(yè)聯(lián)合會、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐產業(yè)研究院、紅餐成長社承辦，紅動食刻、紅廚網(wǎng)協(xié)辦的2025中國餐飲產業(yè)節(jié)（紅餐·第33屆HCC餐博會），在成都世紀城國際會議中心盛大啟幕。

本次產業(yè)節(jié)為期2天，3月11日，“2025中國餐飲產業(yè)大會”、領航人之夜（閉門派對）、HCC餐博會·2025春季展、“2025火鍋產業(yè)發(fā)展論壇”、“2025小吃快餐產業(yè)發(fā)展論壇”等環(huán)節(jié)相繼揭幕。

上午，中國商業(yè)聯(lián)合會黨委常委、副會長張麗君，紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人陳洪波先后登臺致辭,為2025中國餐飲產業(yè)節(jié)拉開了序幕。

張麗君指出，時代在發(fā)展，如今餐飲產業(yè)的所有生態(tài)位都要“練好內功”，其中優(yōu)化供應鏈是關鍵。餐飲企業(yè)通過與優(yōu)質供應商合作，降低采購成本，提高食材質量。同時，還要積極把握數(shù)智化轉型機會，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術提升經(jīng)營效率。

中國商業(yè)聯(lián)合會黨委常委、副會長張麗君

陳洪波表示，“破繭·新生”是本屆產業(yè)節(jié)的主題。破繭，意味著打破固有思維，突破傳統(tǒng)模式，勇敢面對變革；新生，則代表著在變革中尋找新機，在挑戰(zhàn)中實現(xiàn)蛻變，邁向高質量發(fā)展的新階段。“破繭·新生”，需要我們每一位餐飲人共同努力，堅持長期主義，堅守品質，誠信經(jīng)營，擁抱變化，勇于創(chuàng)新，加強合作，共同推動中國餐飲產業(yè)高質量發(fā)展。

大咖演講

2025年餐飲企業(yè)如何破卷突圍？

在消費分級與需求迭代的雙重挑戰(zhàn)下，餐飲企業(yè)正加速革新底層邏輯，主動迭代經(jīng)營模式，重構品牌護城河以應對市場變局。

產業(yè)節(jié)現(xiàn)場，多位業(yè)界精英圍繞餐飲業(yè)避卷之道、餐飲認知效率、萬店連鎖品牌供應鏈等議題，輸出了兼具戰(zhàn)略高度與實踐深度的破局方法論。

北大博雅資深教授、北京大學國家發(fā)展研究院教授周其仁

會上，北大博雅資深教授、北京大學國家發(fā)展研究院教授周其仁就“餐飲業(yè)避卷之道”這一主題進行了分享。

海底撈國際控股有限公司董事會副主席周兆呈

在海底撈國際控股有限公司董事會副主席周兆呈看來，眼下餐飲行業(yè)正在持續(xù)深度變革，首先是消費需求逐漸多元化，要好吃、有情緒價值、性價比和多元化的場景；在供給側，越來越多科技、互聯(lián)網(wǎng)等企業(yè)跨界布局餐飲，市場逐漸從“水大魚多”到“跨界爭奪”。

在這種劇烈的變化中，很多企業(yè)會有本能的“路徑依賴”，想依靠原來的成功經(jīng)驗突圍。“拿著舊地圖，找不到新大陸。”周兆呈直言，創(chuàng)新可破萬卷，而對企業(yè)而言，“與眾不同”是創(chuàng)新，“與己不同”也是創(chuàng)新，“微創(chuàng)新”是創(chuàng)新過程中非常重要的舉措。

會上，周兆呈以海底撈為例講述了如何以創(chuàng)新破卷。他指出，消費者的需求是永遠的創(chuàng)新指南針。比如海底撈通過“抱團大會”與顧客面對面收集需求，精準洞察顧客需求。在一次“抱團大會”中，有幾位來自西安的顧客提出，希望海底撈能提供更多包間，適配宴請需求，海底撈迅速響應，很快在西安開了首家“海底撈·包間店”。

根據(jù)消費者的各種需求，海底撈還通過校園火鍋、企業(yè)火鍋、露營火鍋等不同模式探索更多場景，并推出“紅石榴計劃”，先后成立了許多第二品牌，包括烤肉、炸雞、砂鍋等，覆蓋多元用餐需求。

周兆呈也強調，企業(yè)的多元化創(chuàng)新和多品牌精細化運營，需要強大的組織力支撐。為此，海底撈開始嘗試多店管理模式，一個海底撈的店長可以管理多家不同業(yè)態(tài)的門店，如烤肉店、炸雞店或其他業(yè)態(tài)。同時，海底撈在中央廚房標準化的基礎上，還會根據(jù)各地的差異化需求進行本地適配。

依托強大的運營能力，海底撈還于2024年首次開放加盟，形成“直營為主，加盟為輔”的格局，實現(xiàn)更多層面的資源整合，積極探索各級市場的發(fā)展機遇。

聚慧餐調聯(lián)合創(chuàng)始人王斌

聚慧餐調聯(lián)合創(chuàng)始人王斌分享了利用餐飲認知效率提升利潤的的方法論，即“餐飲效率=經(jīng)營效率+顧客認知效率+成癮性系數(shù)”。
“認知效率每提升1%，利潤就提升10%。”王斌指出，顧客認知效率關系到顧客的價值感知邏輯，提升顧客認知效率能夠加大顧客的獲得感。具體來說，餐飲認知效率包括調味認知效率、食材認知效率和烹飪認知效率三大維度，餐飲人可以從這三個維度出發(fā)，在顧客認知差異中挖掘利潤。

比如，調味上，餐企可以從調料價值觀指數(shù)、成癮性調味、調料改善食材、調味成本差異、調料食材一體化、調料的二次利用這六方面提升認知效率。以湘菜的調料食材一體化為例，辣椒炒肉中的辣椒既是調料又是食材，而辣子雞的辣椒只是調料不是食材，商家如果賣辣椒炒肉，顧客的“實惠”感會更高。

在王斌看來，借助認知效率概念，餐飲老板可以更好地選擇品類或改進菜品組合。 以“旋轉小火鍋+華萊士”的組合為例，王斌指出，旋轉小火鍋中加入雞腿等產品，讓顧客以火鍋的價格去買單，商家的利潤率自然更高。與此同時，加入薯條、烤翅后，菜品的互補性更高，在整體客單價變化不大的情況下，讓消費者吃到更多產品，有效提升消費者的感知價值。

華為原人力資源副總裁吳建國

華為原人力資源副總裁吳建國認為，一個企業(yè)要長期活下去，關鍵要靠強大的“組織力”。在餐飲業(yè)，很多優(yōu)秀的企業(yè)仍有組織力不足的問題。

他認為，很多餐飲企業(yè)組織力疲軟的癥結在于“人”，具體來看有三個痛點：1、人才能力不足，很多餐廳的人才勝任率僅30%，人沒選對，投資白白浪費；2、人才動力不夠，分錢買寂寞，老板舍得激勵，員工卻沒有動力；3、組織合力不夠，盈利能力參差不齊，規(guī)模增大但整體效益拉垮。

吳建國指出，餐飲企業(yè)需要認知升級，從“重事輕人”到“先人后事”，通過“基本功飛輪”提升組織力。

“單店”實現(xiàn)盈利性增長的“基本功飛輪”分三個方面：1、店長選配精準化，加速提升店長“勝任率”，合適的才是最好的；2、薪酬激勵效益化，變革激勵模式，加速提升“薪酬投資”的有效性；3、門店管理流程化，從運營流程切入，通過顧客全生命周期管理，提升“門店效益”。三者環(huán)環(huán)相扣，彼此聯(lián)動。

“多店”實現(xiàn)盈利性增長的“基本功飛輪”包括：1、創(chuàng)新合伙人機制，通過與合作伙伴優(yōu)勢互補，指數(shù)級放大自身創(chuàng)造價值的能力，打破“拓店難”的魔咒；2、前線后方拉通，減少組織層級，讓團隊深入一線、賦能一線，再用AI技術提高非一線人員效率，打破“規(guī)模不效益”的魔咒；3、讓干部成為火車頭，賽馬機制、訓戰(zhàn)機制、分享機制等各種團隊管理即使，形成“良幣驅逐劣幣”的態(tài)勢。

華鼎冷鏈科技CEO王君

華鼎冷鏈科技CEO王君表示，連鎖餐企要梳理好后端供應鏈，做到極致穩(wěn)定的輸出，前端運營才能更高效。頭部連鎖餐企大多形成了從品牌、供應鏈、加盟商到消費者的正向增長鏈條，而這一鏈條的重要支撐，正是高效的供應鏈體系。

王君進一步介紹，高效的后端供應鏈能實現(xiàn)食材統(tǒng)一訂存管理，避免門店私采，保障餐企的權益和門店出品的穩(wěn)定性；同時，響應速度較快、交付及時，能保障前端門店經(jīng)營穩(wěn)定，有更多能力訂貨；后端供應鏈精準的數(shù)據(jù)分析，還能感知訂貨趨勢，讓前端門店的訂貨更符合自身經(jīng)營需要；此外，這些數(shù)據(jù)還能全面地反映消費情況，為前端門店調整產品提供更多參考。

因此，連鎖餐企要實現(xiàn)高效運營，就要實現(xiàn)后端和前端之間的所有環(huán)節(jié)完全“打通”，其中的關鍵在于依托數(shù)字化、高效率的供應鏈，來節(jié)約看得見的資金，規(guī)避看不見的成本。通過供應鏈賦能，讓餐企的損耗成本從“被動浪費”到“精準控制”，讓倉儲成本從“盲目囤貨”到“智能分倉”，讓運輸成本從“單線燒錢”到“集約增效”，讓運營成本從“人盯人防”到“系統(tǒng)代勞，讓隱形成本從“被動兜底”到“風險規(guī)避”。

南城香創(chuàng)始人汪國玉

在南城香創(chuàng)始人汪國玉看來，中國餐飲行業(yè)面臨嚴重的供給過剩，當前整個社會正在進入“日本失去的30年”的階段。

不過他認為，“失去的30年”不影響企業(yè)正常發(fā)展，像日本在這個階段，索尼、松下等優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展依舊很好。

國內的餐飲企業(yè)也能從這些日本企業(yè)身上找到一些啟發(fā)：首先，品牌要確認自己的定位，堅持做本業(yè)及相關產業(yè)。其次要找到方向，思考清楚到底是做大還是當區(qū)域王？是做百年老店還是掙快錢？最后，品牌要堅持創(chuàng)新守正，認真做事。

針對當前的市場現(xiàn)狀，汪國玉表示，對于中小餐企來說，做隱形的“區(qū)域之王”是發(fā)展前景最好、最穩(wěn)健的模式。

在他看來，一個企業(yè)要想成為“隱形冠軍”，要做到一些關鍵要點，包括摒棄短期行為、勇于創(chuàng)新、重視手工藝者和技術人員、注重培養(yǎng)接班人、關注生存而非增長、靈活應對危機情況、有成為全球市場頂級企業(yè)的雄心、海外收入占比高等。

最后，汪國玉還總結了中國餐飲企業(yè)未來發(fā)展的6個方向：1、做區(qū)域之王，分布在不同地區(qū)，深耕區(qū)域發(fā)展；2、做隱身之王，比如團餐企業(yè)等；3、做幕后之王，典型如供應鏈企業(yè)；4、做出海之王，去海外謀求更廣闊的發(fā)展空間；5、做產品之王，以細分產品切入市場；6、做王中王，做成一個上市公司。

嘉吉農業(yè)供應鏈中國區(qū)市場總監(jiān)趙青

嘉吉農業(yè)供應鏈中國區(qū)市場總監(jiān)趙青表示，如今的煎炸油產業(yè)正在經(jīng)歷一個迭代升級歷程。主要包含四個方面。

首先，煎炸油的“可得性”不斷提升，新一代煎炸油的“切換成本”更低，能夠更省時省力的產品。

其次，煎炸油的“場景知識”正逐漸豐富，產品的應用場景不斷細分，從傳統(tǒng)西快到日本料理、炸雞雞排、火鍋連鎖到面條米線，都有可以應用的煎炸油產品。同時，如今的專業(yè)煎炸油不僅要關注油的觀感指標，還要關注理化指標、油脂顏色、產品出品、煎炸表現(xiàn)等維度。

第三，“落地閉環(huán)”，如今煎炸油的油脂管理過程比油脂本身更重要。在趙青看來，很多餐飲企業(yè)存在一個誤區(qū)，認為買完油脂之后油企的管理過程就結束了，其實并非如此，買到油只是一個開始，油脂有沒有在餐廳里得到好的管理，比買油這件事更加重要。比如，產品在煎炸過程當中，餐廳如何對油脂進行監(jiān)管，使得它的使用效率更高？又如，油脂管理需要動用專業(yè)設備，這些工具普通餐飲門店很難獲得。因此，由專業(yè)機構來對餐飲油脂的使用進行全流程專業(yè)管理，不僅有助于餐飲食品安全監(jiān)管，還有助于餐飲企業(yè)提升經(jīng)營效率。
第四，“從眾效應”，如今的消費者越來越重視食品“0反式脂肪酸”，近年在茶飲等餐飲賽道也掀起了“0反”的“接力賽”。基于這樣的消費認知變化，嘉吉推出了0反專業(yè)煎炸油，既滿足消費者的健康需求，又能保持在商業(yè)煎炸方面的專業(yè)度。

圓桌論壇

餐飲下半場，如何突破品類供應鏈上限？

當前餐飲業(yè)進入存量博弈期，從食材溯源到冷鏈協(xié)同，從柔性生產到渠道再造，餐飲上下游圍繞品質與效率探尋突圍路徑。

在紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人陳洪波的主持下，山東凱瑞商業(yè)集團董事長趙孝國、世界辣椒聯(lián)盟秘書長張盧卡、季季紅火鍋創(chuàng)始人&總裁周弘、大莊園集團總裁陳姣姣、朱光玉火鍋館&泰士多烤肉品牌創(chuàng)始合伙人李揚、獨鳳軒骨神湯料創(chuàng)始人于連富圍繞《餐飲下半場，如何突破品類供應鏈上限？》這一議題，展開了熱烈討論。

山東凱瑞商業(yè)集團董事長趙孝國

山東凱瑞商業(yè)集團董事長趙孝國認為，在經(jīng)濟下行的大環(huán)境下，對餐飲企業(yè)而言，關注顧客畫像非常重要。他表示，中國餐飲消費結構正在迭代，從早期的“橄欖型”變?yōu)椤皢♀徯汀保浇裉煲呀?jīng)逐漸轉變成“葫蘆型”。未來兩年，“新年輕”和“新老人”將是消費端的兩個重要破題方向。

針對魯菜的發(fā)展，趙孝國也分享了自己的看法。他表示，目前魯菜既有高品質品牌，如魯上魯、魯采、申客廳等，也有被大眾熟知的好品牌，比如楊銘宇黃燜雞、超意興等，但在大眾體感上魯菜似乎仍然沒有“走出去”。在趙孝國看來，產生這樣的認知偏差是因為魯菜品牌的個性化不足，新形勢下，面對新的客戶需求，魯菜品牌需要在個性化、IP打造等方面有更多的思考，真正讓年輕人喜歡上魯菜。

世界辣椒聯(lián)盟秘書長張盧卡

哪些中餐品類更適合出海？世界辣椒聯(lián)盟秘書長張盧卡分享了國際視野下關于中餐出海的建議。

他指出，中餐出海需要重點關注以下幾方面。首先，“誰”來出海，餐企的自我認知很關鍵。做火鍋也好，做面也好，品牌到國外去是要解決消費者什么痛點？給社會帶來什么樣的實際好處？消費者為什么要到你這里消費？這些自我認知的準備很重要。

其次，出哪個“海”，也即品牌想要做什么樣的市場？進入什么樣的區(qū)域？做好這個選擇很重要。

第三，出海要做出一種“能說話”的產品，也就是本地化的產品。不僅僅是將中餐產品翻譯成當?shù)卣Z言，而是要關心翻譯名稱之后的傳播效果問題。

第四，出海要優(yōu)先考慮做標品、能復制的產品，以減少人工成本。此外，還要盡可能縮短決策第一負責人與市場的距離。出海企業(yè)必須要以最快的速度洞察消費者的需求，以最快的速度調整，不能通過各種層級的管理層倒推調整你的模式。

張盧卡還補充稱，中國餐飲出海可以不只是開店，而是給海外準備開中餐廳的人出方案。

季季紅火鍋創(chuàng)始人、總裁周弘

季季紅火鍋創(chuàng)始人、總裁周弘強調，純粹的低價不可能贏得客戶，唯有在保持價格優(yōu)勢的同時確保品質在線，才是餐飲企業(yè)的立足之本。

周弘指出，如今的消費者擁有很強的鑒別能力。一家餐廳若僅僅依靠低價吸引顧客，而在品質上無法達到消費者的預期，那么當消費者發(fā)現(xiàn)這一“短板”后，便會毫不猶豫地拋棄它。季季紅自身的發(fā)展歷程，便是這一觀點的有力例證。

2001年，季季紅火鍋創(chuàng)立之初，客單價僅10元。本以為低價能夠迅速打開市場，可現(xiàn)實卻給了它沉重一擊，門店生意十分冷清。究其原因，顧客們普遍心存疑慮：10 元錢真的能買到品質好的食材嗎？在他們的認知里，低價往往與低質掛鉤。但季季紅并沒有因此而氣餒，而是在品質提升上下足了功夫。通過建立嚴格的食材采購標準，與優(yōu)質供應商合作，確保每一份食材都新鮮、安全、美味。隨著時間的推移，顧客們逐漸發(fā)現(xiàn)，季季紅雖然價格親民，但品質卻遠超預期。于是，口碑逐漸積累起來，生意也越來越好。

周弘認為，對于新開業(yè)的門店來說，初期生意不理想是很常見的情況，不必過于焦慮。只要始終堅守食材品質和顧客體驗，消費者終究會發(fā)現(xiàn)品牌的價值，并通過實際行動——選擇進店消費，來為品質和品牌“投票”。

大莊園集團總裁陳姣姣

大莊園集團總裁陳姣姣表示，當前餐飲行業(yè)面臨的痛點主要集中在成本壓力大、消費疲軟、單價下降、競爭同質化幾個方面，這一趨勢傳導到供應鏈端，就要求供應鏈企業(yè)必須在成本可控、品質穩(wěn)定、安全保障和創(chuàng)新突破上發(fā)力。

陳姣姣以大莊園集團為例展開分析。大莊園始終著眼于全球資源的整合，通過南北半球互補、進口與國產互補、草飼與谷飼互補的策略，不僅確保了供應鏈的穩(wěn)定，還最大限度地控制了成本。

大莊園認為，好的產品源自好的品種、好的環(huán)境和好的工藝。因此，始終高度重視牛羊資源的選擇、飼養(yǎng)環(huán)境以及加工環(huán)境的高標準，這些都是為顧客呈上優(yōu)質產品的關鍵保障。

在中游環(huán)節(jié)，大莊園聚焦于品質的穩(wěn)定和安全保障，充分發(fā)揮42年在行業(yè)內積累的寶貴經(jīng)驗，同時積極進行創(chuàng)新性和引領性突破。作為國內牛羊肉行業(yè)首家通過歐洲國際雙體系質量認證（BRCGS、IFS）的企業(yè)，大莊園通過每年嚴格的復審確保自身始終保持高標準，同時借助信息化和數(shù)字化，確保中間環(huán)節(jié)透明、全程可追溯、誠信交易。

在產業(yè)鏈下游，大莊園注重效率和成本控制。不僅在全國各地設有銷售大區(qū)，還配備了相應的物流配送系統(tǒng)，能夠快速響應顧客需求，提供優(yōu)質服務，最終實現(xiàn)成本可控、品質穩(wěn)定、安全保障，全方位滿足顧客需求，為餐飲連鎖企業(yè)打造堅實可靠的供應鏈體系，助力其在激烈的市場競爭中脫穎而出。

朱光玉火鍋館、泰士多烤肉品牌創(chuàng)始合伙人李揚

朱光玉火鍋館、泰士多烤肉品牌創(chuàng)始合伙人李揚表示，經(jīng)歷了近兩年的消費力不足、餐飲業(yè)績斷崖式下滑等波折后，餐飲行業(yè)也出現(xiàn)了一些新變化。

首先，并不是所有的餐飲品牌都應該且都適合全國規(guī)模化擴張，很多區(qū)域性的餐飲品牌也發(fā)展得很好。如果品牌沒有強大的渠道優(yōu)勢、供應鏈優(yōu)勢、產品優(yōu)勢等，就不適合全國化擴張。如果只打造出其中的部分優(yōu)勢，也能在區(qū)域市場活得很好。

李揚還指出，餐飲行業(yè)60%-70%高毛利的時代已經(jīng)一去不復返。此前餐飲行業(yè)有紅利，毛利高，很多品牌不在意租金、人工成本對出的那幾個百分點，但餐飲紅利期過去后，品牌需要摳成本的時候，就會遇到問題。

在他看來，餐飲品牌需要重新調整成本結構來適應新的市場。像薩莉亞就通過總成本領先保持著良好的利潤，“企業(yè)解決不了房租就解決人效，而解決人效的最好辦法就是精細化運營管理。”

李揚還提到，從去年開始，顧客對于“鮮食材”以及民族性的地域品牌越來越感興趣，“這兩年云南、貴州還有朝鮮的一些菜和品類走出來了，它們有鮮明的民族性，把民族文化融入到產品上就有了疊加優(yōu)勢。”

獨鳳軒骨神湯料創(chuàng)始人于連富

獨鳳軒骨神湯料創(chuàng)始人于連富表示，目前全中國有約800多萬家的餐廳，這個數(shù)字除以14億人，平均每176個人就有一間餐廳，而美國這一數(shù)據(jù)大約是300人、日本大約是200人。由此看來，中國一方面已經(jīng)成了世界餐飲行業(yè)的領先者，另一方面內部市場的增量已經(jīng)接近飽和，存量博弈和新舊更替的時代已經(jīng)來臨。

在此背景下，餐企需要從顧客需求出發(fā)調整產品。在于連富看來，隨著餐飲行業(yè)進入追求質價比的時代，高中低消費人群都有著對品質的不同追求，當下餐飲品牌應該專注為對應客群提供符合他們需求的產品，而不是只做“便宜”的產品。

從制湯工藝的角度來看，過去，標準化湯廠生產的湯有兩大尷尬：第一，和傳統(tǒng)煲湯手段相比，標準化生產的湯在味道上存在一定差距；第二，消費者看不到湯材，容易對產品品質產生質疑。為此，獨鳳軒近年開發(fā)了一款智能熬湯機，能讓熬湯的過程可視化，放在店里能讓顧客清晰看到沸煮的湯材。同時，設備能通過智能化系統(tǒng)調控溫度、出湯量等數(shù)據(jù)，更精準地控制食材結構、烹飪過程和湯料出品，從而實現(xiàn)節(jié)省成本的同時提升顧客好感度。

圓桌論壇

品類標桿品牌如何打造競爭力

降本增效已經(jīng)成為餐飲業(yè)當前的生存法則。當規(guī)模紅利消退、成本剛性上漲成為常態(tài)，從原料采購到終端運營的全鏈協(xié)同能力，正成為破解微利困局的核心密碼。

活動現(xiàn)場，在“王濤|餐飲人”主理人王濤的主持下，小龍坎品牌聯(lián)合創(chuàng)始人李碩彥、利思客燒烤供應鏈創(chuàng)始人張利、蒙自源創(chuàng)始人李紅偉、美鑫餐調聯(lián)合創(chuàng)始人&營銷總經(jīng)理張煥、楊記隆府聯(lián)合創(chuàng)始人李沖、丁點兒食品董事長任康圍繞《餐飲微利時代，供應鏈與餐飲企業(yè)的“共生之道”》這一議題進行了頭腦風暴。

小龍坎品牌聯(lián)合創(chuàng)始人李碩彥

小龍坎品牌聯(lián)合創(chuàng)始人李碩彥表示，2024年，55-60元價格帶的餐飲，以及150元以上價格帶的餐飲有所增長，其余大部分餐飲企業(yè)都在下調客單價。終端價格帶下調的同時，企業(yè)承擔的租金、人工等各方面成本卻在上升，這就使得餐飲企業(yè)要向供應鏈要收益。

對于小龍坎集團而言，既有品牌也有供應鏈，兩者是共融的。李碩彥認為，供應鏈不僅僅是后端的食材、油料等供應優(yōu)勢，還應該包括建店成本的優(yōu)勢。

以出海為例，小龍坎目前在全球有50家海外在營門店，預計今年年底會增長到80家門店。在海外市場發(fā)展過程中，小龍坎就有一些需要解決的問題：

第一是建店問題，李碩彥表示，海外建店會受各種各樣的因素影響，像不同國家的政策法規(guī)，貨運成本、人力成本都更高，還有各國的建店規(guī)范化不同，導致建店周期很長。“以前我們一家店要一年才能開出來，去年對建店的邏輯進行了優(yōu)化，用樂高和搭積木的建店方式在海外開店，現(xiàn)在這個問題已經(jīng)解決了。”

第二是食材的進出口問題。海外很多食材的進出口是受管控的，下一階段小龍坎要解決油料在海外的合法合規(guī)問題。

第三是食材供應鏈問題，食材出口的成本非常高。因此小龍坎計劃在北美、歐洲、東南亞三個地區(qū)，跟當?shù)貎?yōu)質的合作伙伴共建供應鏈，解決三大區(qū)供應鏈的配送。

目前，小龍坎正在進行門店模型的迭代，并以此來降低建店成本以及后端供應鏈成本。

利思客燒烤供應鏈創(chuàng)始人張利

利思客燒烤供應鏈創(chuàng)始人張利表示，餐飲行業(yè)正呈現(xiàn)出多元競爭的趨勢。

以燒烤賽道為例，目前“餐飲+燒烤”是一個大趨勢。利思客有兩類客戶，一類是“燒烤+”，如今燒烤品類正在融入更多本地特色，或者增加其他品類產品，為顧客提供更豐富的選擇；另一種是“+燒烤”，比如西北菜館、粉面店等，都在增加燒烤產品。但“+燒烤”類型的餐飲店普遍缺乏專業(yè)燒烤師傅，因此，利思客近兩年從串品的研發(fā)與生產、自動化烤爐設備提供、標準化操作SOP指導、供應鏈服務等方面，為這類客戶提供解決方案。張利以山西一家火鍋店為例，講述了這家店如何在不增加人工的前提下，通過增加利思客提供的串品與自動化烤爐設備解決方案，一天提升了2000元營銷額。目前這個火鍋品牌已經(jīng)開出了50余家門店。

張利認為，現(xiàn)在餐飲競爭的邏輯不是同品類之間競爭，也不是相同客群或者相同價格帶下的餐飲企業(yè)去競爭，而是回歸到多元競爭的格局。

蒙自源創(chuàng)始人李紅偉

品牌前端渠道與供應鏈主要存在哪些痛點？

蒙自源創(chuàng)始人李紅偉表示，第一，餐飲品牌戰(zhàn)略上低微混亂。沒有一仗到底的決心；

第二，在價值創(chuàng)造顧客購買理由上沒有差異化。容易走向價格戰(zhàn)；

第三，在產品上大而全，缺乏拳頭產品，沒有超級大單品；

第四，組織上沒有形成梯隊建設，其人才發(fā)展跟不上企業(yè)發(fā)展。品牌沒有“根”和“魂”。

在李紅偉看來，雖然供應鏈建設是為了服務前端，但前端也需要配合好后端，才能協(xié)調發(fā)展。比如，前端渠道開店太分散，后端供應鏈服務起來會比較吃力，展現(xiàn)不出供應鏈的價值；前端產品沒有超級爆款戰(zhàn)略，后端供應鏈也很難聚焦發(fā)力，無法總成本領先。

李紅偉進一步表示，2025年蒙自源的目標是聚焦堂食提升。具體措施包括增加顧客體驗、提升對顧客的服務、提供超級套餐組合、提升產品品質、縮短配送周期等，這些都會給供應鏈增加配送成本。如果渠道開店不夠集焦主戰(zhàn)場，供應鏈很能產生它的價值。也很難做到總成本領先。

美鑫餐調聯(lián)合創(chuàng)始人、營銷總經(jīng)理張煥

美鑫餐調聯(lián)合創(chuàng)始人、營銷總經(jīng)理張煥表示，以前供應鏈企業(yè)和餐飲企業(yè)可能是簡單的買賣關系，但現(xiàn)在是共生、共贏的關系。現(xiàn)在餐飲企業(yè)很難僅通過單純的前端的營銷、產品創(chuàng)新等方式來維持合理的利潤，需要通過向后端供應鏈企業(yè)尋求緊密的合作，來提升整個產業(yè)鏈條的效率，降低更多成本。

這種共生、共贏的關系對上游供應鏈企業(yè)的要求也變得更為嚴格了。以餐調供應鏈為例，美鑫餐調不再是簡單標準化味道的供應商，而是要根據(jù)不同客戶，甚至是不同客戶的不同客群和場景，提供產品解決方案。

同時，供應鏈企業(yè)和餐飲企業(yè)之間也有2個問題需要解決。首先，餐飲企業(yè)需要柔性定制，但供應鏈企業(yè)更傾向于規(guī)模化生產。對此，美鑫餐調通過模塊化來解決這一問題，包括味道的模塊化、工藝模塊化以及包裝模塊化等。

第二，很多餐飲企業(yè)需要獨家定制的產品。張煥舉例表示，美鑫餐調服務的大連鎖品牌出了爆品后，就會有很多中小餐飲企業(yè)來訂購同一種產品。但大餐飲品牌和中小品牌，單個產品的銷量不同，對產品的包裝規(guī)范、生產工藝等要求也不一樣，如何把大品牌的產品類型拆解為中小品牌的產品類型，也是一個難題。

去年，美鑫餐調開始對成熟品牌的產品進行拆解，拆解為更適合中小餐企的輕量版。比如同一個產品方案，大品牌和中小品牌用的調味料SKU數(shù)量不同，大品牌是三包料，而中小餐企可能是一體包。

丁點兒食品董事長任康

丁點兒食品董事長任康表示，未來，菜系融合將成為一種常態(tài)。對于餐飲業(yè)來說，將很難判斷一家店主打川菜、魯菜或是其他什么菜，比如非北方菜館也在賣羊蝎子。而在調味料行業(yè)，復合調味料也是大趨勢。

關于餐飲和調味料的趨勢，任康也總結了20個字：復合成常態(tài)，好吃是根本，線上做引流，健康是導向。

任康還表示，丁點兒食品一年6個億的銷售額，全是被廚師一勺一勺用出來的。丁點兒食品較少跟大型連鎖餐企合作，小B端（中小餐飲企業(yè)）是主要用戶。而小B端對于調味料的首要要求是味道好，做出來的產品好吃。但簡單的“好吃”二字，背后其實涉及到后端調味料供應鏈企業(yè)的專業(yè)性，有沒有在行業(yè)中扎下根來、做深做透。
任康進一步表示，當下餐飲行業(yè)已進入微利時代，丁點兒的利潤也在下降，企業(yè)目前正面臨如何降本增效的問題，但無論如何降本增效，都不會改變“好吃”這個核心價值。在任康看來，丁點兒不僅是調味品企業(yè)，還是農產品加工企業(yè)，自己賣的東西自己也要能吃、覺得好吃，這樣才能讓顧客滿意。

另外，據(jù)任康透露，去年丁點兒的電商銷量達到1.6億，熱銷產品是羊蝎子調料。今年，電商板塊的目標是3億。

楊記隆府聯(lián)合創(chuàng)始人李沖

楊記隆府聯(lián)合創(chuàng)始人李沖表示，供應鏈對品牌的支撐是非常重要的，楊記隆府集團旗下的楊記隆府、羅媽砂鍋等品牌也一直在深耕供應鏈。

目前，楊記隆府集團正在打造企業(yè)中臺平臺，打通前端的訂單系統(tǒng)、中后段的管理系統(tǒng)以及倉儲物配系統(tǒng)，三個系統(tǒng)合在一起，能讓前端的生產和庫存得到有效控制。據(jù)李沖介紹，通過這個中臺系統(tǒng)，旗下大部分產品能達到每月2.5倍的周轉率。

此外，楊記隆府把供貨商分為銷售型合伙人和戰(zhàn)略型合伙人，通過長時間合作，讓他們更懂品牌的產品和要求，持續(xù)迭代供應，讓產品更具競爭優(yōu)勢，從而打造供應鏈壁壘。

李沖還以羅媽砂鍋為例，講述了品牌如何通過供應鏈打造競爭優(yōu)勢。

對于砂鍋菜品類，消費者的需求是煙火氣、味道好、效率高。為此，羅媽砂鍋將“正餐快餐化”，從川菜里提煉了油潑系列作為主打，同時設立明檔廚房，營造市井煙火氣。在口味上，羅媽砂鍋通過“一菜一醬料”的方式，復原了川菜大師的味道，同時還借助智能化設備從技術層面實現(xiàn)了“好味道”的復刻。

目前，羅馬砂鍋已經(jīng)開出500多家門店，李沖表示，今年羅馬砂鍋將進行區(qū)域加密。在這個過程中，品牌會針對當?shù)氐目谖蹲鑫⒄{。“我們會做區(qū)域定制化，在全國不同的城市一種菜會有幾個味道，更加符合當?shù)厥袌觥！?/span>

風向標產品（春季）全球發(fā)布會成功舉辦

3月11日下午，作為本屆產業(yè)節(jié)的重要板塊之一，首屆“風向標產品（春季）全球發(fā)布會”正式開幕。

會上，獨鳳軒、丁點兒、新雅軒、康樂匯食品、國聯(lián)水產、森態(tài)牛油、翠宏、聚慧餐調、野火燒、沐之源、川娃子等10余家頭部供應鏈品牌帶來了它們的重磅新品，模特攜產品走秀，以視覺化的方式直觀呈現(xiàn)產品的獨特魅力。同時，品牌方代表從專業(yè)視角進行深度分享，結合實際案例剖析產品背后的研發(fā)故事與市場策略。

HCC餐飲展正式開幕

近百家優(yōu)質展商參展，現(xiàn)場人氣火爆

作為 2025 中國餐飲產業(yè)節(jié)的重要板塊，HCC 餐博會?2025 春季展與 2025 中國餐飲產業(yè)大會、專題論壇、風向標產品（春季）全球發(fā)布會等各大板塊強勢聯(lián)動，現(xiàn)場人氣火爆！

HCC 餐博會?2025 春季展匯集了復合調味料、預制菜、食材、數(shù)字化等供應鏈領域的優(yōu)秀企業(yè)以及眾多知名餐企，如聚慧餐調、新雅軒、藝康集團、翠宏等，全力打造一個集新品發(fā)布、品牌推廣與學習考察為一體的專業(yè)交流平臺。

助力企業(yè)家提升戰(zhàn)略視野

“領航人之夜戰(zhàn)略閉門會”召開

“領航人之夜戰(zhàn)略閉門會”也于3月11日隆重舉行。作為2025中國餐飲產業(yè)節(jié)的重磅板塊，“領航人之夜戰(zhàn)略閉門會”致力于為業(yè)內頭部連鎖餐飲品牌、供應鏈企業(yè)、行業(yè)專家等搭建一個互動交流的平臺，助力企業(yè)家提升戰(zhàn)略視野。

活動現(xiàn)場，160多位業(yè)內大咖進行了深度交流，包括山東凱瑞商業(yè)集團董事長趙孝國、海底撈國際控股有限公司董事會副主席周兆呈、南城香創(chuàng)始人汪國玉、聚慧餐調聯(lián)合創(chuàng)始人王斌、世界辣椒聯(lián)盟秘書長張盧卡等。

當下，餐飲產業(yè)面對挑戰(zhàn)，展現(xiàn)出強大的韌性與活力。在迷茫中破局，在成長中蝶變。“破繭迎新生”，是餐飲產業(yè)謀求新質發(fā)展的必經(jīng)之途。2025中國餐飲產業(yè)節(jié)為餐飲產業(yè)各環(huán)節(jié)提供了交流共享的平臺，也為中國餐飲健康發(fā)展持續(xù)助力。